Artigo: O processo

O Processo
Receba a grande recompensa

Dutch Holland*

A organização voltada para processos parece ter vindo para ficar, vista por muitos como um passo à frente para a melhoria do desempenho. A idéia-chave é que a eficácia e eficiência do processo estão no cerne do desempenho. Se o processo de trabalho for falho, o desempenho cai – e não há trabalho, por mais árduo que seja, capaz de compensar isso. A gestão voltada para o processo consiste em pensar e agir de modo diferente. As mensagens incluem:

• Os seus processos de trabalho são recursos importantes. Precisam ser aperfeiçoados e protegidos, assim como são outros recursos.
• Nem todos os processos têm o mesmo valor. A orientação estratégica determina o valor do processo.
• O projeto e a execução dos seus processos de trabalho limitam a eficácia e a eficiência.
• Para que a gestão do processo seja bem-sucedida, é preciso que todos os empregados tenham um desempenho efetivo.
• As ferramentas de gestão dos processos de tecnologia da informação devem se concentrar em processos que tenham valor e servir aos processos e às pessoas. Uma aplicação-chave dessa estratégia voltada para processos é a reordenação das providências que os gerentes devem tomar para melhorar o desempenho: primeiro, observar o processo de trabalho por trás do baixo desempenho, e, depois, as pessoas.
Antes da gestão com base em processos, a maioria dos gerentes atribuía o baixo desempenho da empresa ao baixo desempenho pessoal – ou pior, a erros pessoais.
As Funções na Liderança Voltada para Processos

Para aproveitar todas as possibilidades da gestão baseada em processos, devem ser assumidas três funções principais.

1. Gerente ou líder do processo. Todo gerente é um gerente de processo. Um gerente é responsável por uma equipe ou unidade que, por sua vez, tem a responsabilidade de oferecer um serviço ou produto final e de garantir a eficácia e a eficiência das etapas do processo para chegar ao produto. A primeira preocupação do gerente é assegurar a eficácia e a integridade do processo, já que é esse processo que orienta a seleção das ferramentas e do pessoal.
O líder do processo tem três responsabilidades-chave: 1) Assegurar eficácia, integridade e eficiência dos processos de trabalho em sua área; 2) Assegurar que os processos estejam alinhados com os processos principais e com outros de departamentos com que tenha ligação; e 3) Assegurar que os processos da empresa sejam otimizados, ainda que com o sacrifício dos processos dele.

2. Proprietário do processo. Este termo é aplicado geralmente ao gerente responsável pela eficácia e eficiência de processos de trabalho mais abrangentes ou pela integridade de um dos processos principais.
O proprietário do processo 1) supervisiona todo o processo, para garantir que seja otimizado; 2) põe em prática os instrumentos de avaliação, de modo que o desempenho do processo possa ser medido e comparado ao melhor; 3) prepara as tecnologias e os recursos humanos para levar o processo a um nível mais alto de desempenho, nível este compatível com o atendimento das variações nas forças competitivas e nas necessidades do cliente; 4) oferece as condições para a melhoria do processo quando tais mudanças são economicamente interessantes; e 5) lidera os esforços para melhorar drasticamente o processo indicado.

3. Responsável pelo processo (Chief process officer – CPO). Esta função requer um executivo que se responsabilize pelo modo como a organização administra o processo e convive com ele. A meta mantém processos otimizados em ação para cumprir suas estratégias competitivas e ligadas ao cliente, conforme os objetivos a longo prazo da empresa.
O CPO garante que o desempenho do processo atenda ou exceda as necessidades da empresa, oferece liderança aos proprietários do processo, atende a equipe de gerenciamento estratégico representando a perspectiva do processo e trabalha para priorizar e alocar os recursos necessários de modo a alcançar o nível de desempenho compatível com as metas e a estratégia a longo prazo.
Liderança e gestão voltadas para processos podem trazer boas recompensas.

*Dutch Holland, Ph.D., é CEO e fundador da Holland & Davis, LLC.

Triunfo na Mídia

Confira matéria publicada na Edição de Janeiro-Fevereiro de 209 da Revista Up Pharma.

Curso Medicina Baseada em Evidências para Executivos da Indústria Farmacêutica

Em 06 de novembro, gerentes de produto, gerentes médicos, gerentes de marketing, gerentes de treinamento, entre outros executivos, participaram do Curso MBE (Medicina Baseada em Evidências) promovido pelo Grupo Triunfo (Triunfo Consultoria e Treinamento e Triunfo Propaganda) em parceira com a empresa Evidências.

Ministrado pelos facilitadores Otávio Clark e Enéas Faleiros, o curso, que teve carga horária de oito horas, foi desenvolvido com uma metodologia que aliou conteúdo de alta qualidade à experiencia prática dos instrutores no assunto.

O grupo de participantes, composto por 30 pessoas, foi formado por executivos de empresas como Bayer Health Care, Roche, Organon, Merk Sharp Dome, Nycomed, Genzyme, Nestlé, Biolab, Mantecorp e Chiese que pela sua heterogeneidade, contribuíram com observações e exemplos relevantes, tornando o treinamento mais prático e dinâmico.

Ao longo dos anos, a Medicina Baseada em Evidências tem se tornado uma ferramenta muito importante no cotidiano médico, pois ainda há uma carência de profissionais preparados para tomar decisões com base em evidências científicas, imperando as decisões, muitas vezes, baseadas e m opiniões particulares.

Para a indústria farmacêutica, o uso de Medicina Baseada em Evidências na promoção de seus produtos, tem sido um diferencial competitivo, ajudando a vender o conceito de novos produtos, criticar materiais e estudos da concorrência, além de contribuir com novos conteúdos científicos para divulgação de produtos maduros.

Assim, entender a MBE, suas aplicações em saúde e suas limitações contribui para identificar oportunidades para sua utilização, incorporando elementos científicos na promoção de produtos e facilitando a comunicação da indústria com médicos. Trata-se de uma nova forma de praticar marketing farmacêutico, uma vez que o conceito traz uma abordagem científica dos produtos, visando facilitar o acesso dos medicamentos nos mercado privado e público.

Para Elen Miura, gerente de acesso ao mercado da Roche, a MBE favores a crítica e a análise dos produtos da empresa e concorrentes. “Agora sou capaz de criticar qualquer aspecto dos produtos da empresa em que trabalho e da concorrência. Seria excelente se todos os Gerentes de Produtos e Força de Vendas conhecessem essa ferramenta”, comenta.

Na opinião de Ariane Sixas, gerente de produto da Nycomed, o trenamento superou as expectativas. “É um assunto novo para mim e de extrema valia para o meu trabalho. Para os gerentes de produtos é o apoio que precisamos para o nosso trabalho diário, pois encontramos dificuldades de achar bons artigos científicos, tanto para apoiar o nosso produto como para fazer a análise de qualidade de literatura médica nos materiais dos meus concorrentes”, afirma.

Fonte: Revista Up Pharm, Edição Janeiro-Fevereiro de 2009

O Mito da Motivação pelo Dinheiro

Bob Nelson e Dean Spitzer

Experimente alguns incentivos financeiros.

A maioria das pessoas não trabalha apenas por dinheiro. Dinheiro é importante, claro. Mas desde que tenhamos o suficiente para pagar as contas com conforto, outros fatores adquirem importância muito maior: a certeza de estar dando uma contribuição, um gerente que reconheça um bom desempenho, o respeito dos colegas, a participação no que se passa com a empresa e a oportunidade de um trabalho significativo e interessante.
O dinheiro pago aos empregados é uma compensação que depende do mercado, da filosofia e da política da empresa e de considerações geográficas. Reconhecimento é o que se oferece aos empregados além e acima da compensação, fazendo com que dêem o melhor de si.
Uma pergunta que ouvimos freqüentemente é: “Se o dinheiro não é o maior motivador, por que os empregados só falam nisso?” Em algumas empresas, à falta de reconhecimento, o dinheiro se torna uma forma de reparação psicológica oferecida a quem faz um trabalho desagradável. Em outras organizações, os gerentes utilizam exclusivamente o dinheiro como forma de agradecimento. Assim, embora sem intenção, acabam passando implicitamente aos empregados a mensagem de que o dinheiro é o único meio de expressar gratidão.
Infelizmente, muita gente relaciona o dinheiro que recebe ao valor que os outros lhe dão. Cuidado para não atender aos indivíduos que estão sempre pedindo mais dinheiro. Por quê? Porque você quer reforçar os resultados, e não as exigências. Pagar mais não faz os empregados darem o melhor de si. Aqueles que só querem dinheiro nunca se satisfazem, e suas expectativas sobem a cada aumento de salário.
Já que o dinheiro é uma necessidade básica, porém, não seria preciso às vezes pagar bem aos empregados em primeiro lugar, vindo em seguida outros fatores de motivação? Quando essa questão foi levantada em uma conferência, um dos participantes se levantou e disse: “Não necessariamente! Descobri que, usando reforço positivo, consegui melhorar o nível de desempenho dos meus empregados, o que levou a um aumento nas vendas e, como resultado, me permitiu pagar melhor ao pessoal.” Em outras palavras: incentivos não-financeiros atuaram como catalisador para a melhoria da produtividade dos empregados – permitindo que todos tivessem ganhos financeiros no processo.
Dar um bom tratamento ao empregado é atitude de suma importância, se quisermos que tragam para o trabalho o que têm de melhor em matéria de energia, dedicação, idéias e iniciativa. As interações diárias entre gerentes e empregados podem promover ou destruir a confiança e o respeito entre eles.

Bob Nelson, Ph.D., é presidente da Nelson Motivation, Inc., e Dean Spitzer, Ph.D., é consultor sênior da IBM Global Services. Este artigo foi adaptado de seu livro The 1001 Rewards & Recognition Fieldbook (Workman).