Líderes de tecnologia precisam ser profissionais completos

Cada vez mais envolvidos com as áreas de negócios, CIOs deixam a seara técnica e assumem as mais diversas funções dentro das companhias.
Por Redação da Computerworld
18 de setembro de 2009 - 07h00

Mais que o ranking dos 100 IT Leaders brasileiros, o estudo realizado pela Computerworld e pela IDC traz um retrato atualizado dos executivos de tecnologia brasileiros. O antigo discurso de que estes profissionais estavam deixando de lado o perfil técnico tornou-se realidade. Hoje, mais do que o pé de igualdade com seus pares de negócios, é possível encontrar CIOs acumulando funções que vão além da definição das estratégias de tecnologia.> Confira o ranking completo com os 100 principais CIOs> Veja o perfil dos IT Leaders 2009
Um exemplo é Jair Lorenzetti, CIO da M5 Têxtil, companhia que controla a marca M.Officer. Depois do processo de reestruturação organizacional da empresa, ele passou a acumular, além da TI, também a coordenação das áreas de governança e logística. Mais que isso, a gerência financeira da empresa está subordinada a ele. A posição do executivo não é comum, mas dá uma ideia do quanto o profissional de TI vem se envolvendo com as áreas de negócios.
Ao tomar a frente das iniciativas de governança, Lorenzetti assumiu a revisão de todos os processos de negócios da M5, o que significou uma série de mudanças dentro da companhia. “Encontramos as causas de vários problemas. Eram as caixas de Pandora, clãs e feudos que dominavam processos que não pertenciam à empresa, mas às pessoas”, afirma.
Situação semelhante viveu Leandro Balbinot, diretor de tecnologia e processos das Lojas Renner, que coordenou o projeto de verificação de toda a cadeia de suprimentos da companhia. “Varremos todos os processos sob o ponto de vista de negócios, com objetivo de reduzir estoque nas lojas e no centro de distribuição”, diz.
Para o projeto, que vai até 2010, a rede varejista contou com um grupo multifuncional, liderado pela área de TI. “Houve uma inversão de papeis, a TI deixou de ser demandada para ser demandante. Houve ceticismo, mas no final foi muito bem aceito”, afirma.
O CIO da indústria farmacêutica AstraZeneca, Rogério Ribeiro, explica a mudança de perfil na definição de sua função dentro da empresa: buscar inovação que dê retorno ao negócio. Por conta disso, nos últimos dois anos ele inovou na estruturação de sua área, que foi dividida em verticais de negócio, acompanhando as áreas de atuação da companhia. Além disso, o perfil da equipe também mudou, e hoje ela é formada por profissionais que entendem de tecnologia e de negócios. “A empresa tinha grande número de projetos para serem executados e a priorização exigia uma cabeça diferente de tecnologia. Estas pessoas hoje estão preparadas para este contexto”, diz.
Ao avaliar as mudanças, o executivo as classifica como positivas e constata que a área de TI passou a fazer parte do negócio. “Essa postura gerou uma expectativa diferente em relação à nossa área, que hoje usa a inovação para mostrar o que pode ser feito para que sejamos um braço estratégico, não um custo”, afirma.Veja abaixo as métricas geradas a partir da pesquisa realizada para o IT Leaders 2009:

Diversidade cultural é ponto forte do Cirque du Soleil

por Cleide Quinália

O Cirque du Soleil é hoje o circo mais famoso do mundo. Seus espetáculos já foram apreciados por mais de 80 milhões de pessoas pelos quatro cantos do planeta e a cada nova apresentação outras milhares engrossam a fila de fãs que se encantam com a habilidade e a magia de seus artistas. Mas qual é o segredo que transformou em pouco mais de 20 anos de existência o Cirque du Soleil em uma companhia de tamanho sucesso? A resposta para essa pergunta foi dada por Linda Gosselin, vice-presidente de Recursos Humanos da empresa, durante o Congresso Nacional sobre Gestão de Pessoas – Conarh 2008.

Segundo ela, a companhia é o resultado do investimento e do desenvolvimento de cinco grandes competências: paixão, responsabilidade, comprometimento, criatividade e trabalho em equipe. A paixão, explica Linda, é o que motiva cada um a dar o melhor de si, superando limites e levando essa alegria e essa energia a todos que estão ao redor; a responsabilidade dá a visão do conjunto e a noção de que cada integrante do grupo também é responsável pelo colega; o comprometimento coloca todos em direção aos mesmos propósitos; criatividade é ser capaz de se perguntar em que posso ser diferente e melhor; e trabalho em equipe é conciliar culturas e opiniões em favor de um trabalho comum.

"O objetivo maior do Cirque du Soleil é trazer beleza, mexer com o imaginário e a emoção das pessoas, ou seja, é poder fazer a diferença, e isso tudo só se consegue quando se concilia esses valores", diz Linda.

A diversidade cultural é outro ponto marcante e que coexiste dentro dos valores da empresa. E nem poderia ser diferente, afinal, a companhia reúne um dos mais diversos grupos de artistas e profissionais de que se tem conhecimento. Ao todo, são 4 mil empregados - 1000 deles artistas, provenientes de 40 nações e falando 25 idiomas diferentes. "Além de ter de preservar nossa cultura, nossa capacidade de sermos criativos e nossos valores, procuramos assimilar também novas culturas e integrar os empregados de culturas diferentes na organização, e o respeito é o elemento-chave", diz Linda. "Para isso, temos de ser ágeis para oferecer serviços adaptados às diferentes realidades nas quais estamos inseridos."

A executiva ressalta que, diante desse cenário, o grande desafio é manter a coerência em meio a essa diversidade e é nesse ponto que entra a qualidade da liderança da empresa, ao promover e integrar as competências de cada um. "Muitos dos nossos líderes cresceram com a companhia, trabalharam nas bases, por isso conhecem e compartilham da visão, da missão e dos valores do Cirque; já os que chegam de fora incorporam a filosofia da companhia e logo passam a fazer parte de um todo". Linda conta que a combinação dos novos com os mais antigos estimula a criatividade e a busca por inovações.

Evolução

Criado em 1984 por um grupo de 50 artistas, o Cirque tem evoluído a cada ano. No início de 2000, os generalistas de RH apoiavam os gestores de forma descentralizada e sem um forte vínculo comum. Com o crescimento da empresa e a complexidade que lhe é inerente, o Cirque viu a necessidade de rever a forma como o RH atuava. Dessa forma, foi criada uma função de RH mais centralizada e forte que segue um modelo em que especialistas e generalistas atuam de maneira unificada, tendo no centro de suas preocupações as necessidades dos clientes.

Além desse novo modelo de gestão, o Cirque reformulou, ainda, o programa de avaliação das pessoas, com o intuito de preservar e reforçar os valores e os traços essenciais da cultura da empresa. "Procuramos mostrar que nossos espetáculos são resultados de uma obra coletiva e isso não apenas está alinhado com a questão do respeito à contribuição de cada um, como também favorece imensamente o espírito de equipe", conclui.